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31 de Janeiro de 2013, 0:00 , por Desconhecido - | Ninguém está seguindo este artigo ainda.
A cooperativa de crédito é uma instituição financeira formada por uma associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos, constituída para prestar serviços a seus associados. Assim, essa comunidade online é um ambiente digital voltado para promoção e diálogos sobre esse ramo do Cooperativismo.

A Sucessão como ela é, obra de Emerson de Almeida

23 de Agosto de 2017, 9:35, por Portal do Cooperativismo Financeiro - 0sem comentários ainda

“O que caracteriza a boa liderança
é a capacidade de fazer seu sucessor ainda em vida
e no auge de sua vitalidade.”
Emerson de Almeida

Dentre os atuais desafios do cooperativismo financeiro está a definição de critérios e a adoção prática de uma política de sucessão para a alta administração (estatutários) da cooperativa. O tema ainda é recente e pouco discutido nas cooperativas, talvez pela falta de inspirações ou modelos bem sucedidos. Com este objetivo apresentamos abaixo uma pequena síntese de um livro que aborda este tema.

Em seu livro “A sucessão como ela é”, o autor Emerson de Almeida, cofundador da Fundação Dom Cabral, registra suas experiências, análises e também trocas com outros profissionais, para dar fundamentação ao que entende ser adequado quanto ao tema sucessão. Na visão de Emerson, a sucessão deve ser planejada no auge da carreira do profissional. Defende também a sucessão planejada, evitando trocas abruptas.

Para o autor, a sucessão, “é como os ciclos das árvores, no qual as folhas e frutos desgastados caem e só assim a planta tem energia para o nascimento e crescimento de novas folhas e frutos, e estes podem ser mais viçosos do que os da estação anterior”. Ao referir-se à situações envolvendo o fundador da empresa destaca que “o fundador cria a empresa e, em certas circunstâncias, pode levá-la à destruição … A permanência estendida à frente das operações, quando o élan físico e intelectual dá mostras de fadiga, gera deterioração – às vezes irreversível – ao ritmo da organização”.

É desejo da maioria dos dirigentes, especialmente dos fundadores, que sua criatura seja eterna, mas Peter Drucker, na sua última entrevista, chamou a atenção para essa dificuldade, expressando sua crença de que a maioria das organizações é feita para durar em torno de 30 anos.

Quando a sucessão se dá de maneira abrupta, em função de uma ruptura inesperada ou premeditada, a empresa tende a instabilidade, e os mandatos de presidentes são intermitentes e curtos. Por outro lado, nas sucessões que acontecem em ambientes que inspiram confiança e harmonia e decorrem de um processo contínuo de desenvolvimento de líderes a sequência é de estabilidade e os mandatos são alongados.

De forma a enriquecer a discussão, o autor traz como exemplos a sucessão não programada da TAM e da Usiminas, que apesar de sua origem e setores tão diferentes, passam por situações semelhantes. “De 2001, quando da morte por acidente de helicóptero do Comandante Rolim Adolfo Amaro, até 2015, a TAM teve 7 presidentes – em média, um a cada dois anos; de 2008, ano em que Rinaldo Campos Soares foi substituído, até agora, foram 5 presidentes na Usiminas – em média, um a cada 18 meses”. “Se em condições normais a troca de um presidente já provoca mudanças significativas na estrutura e estratégia de uma empresa, imagine o que uma prolongada descontinuidade pode provocar em termos de mudanças em cascata, tanto de diretores e chefias quanto de orientações estratégicas e processos de trabalho”. É por conta disto que Emerson enfatiza a “conveniência de um processo programado de sucessão e a importância do desenvolvimento contínuo de gestores como parte da sucessão em geral, pois essa é uma condição básica para o futuro de qualquer organização, e é também uma questão de segurança para o caso de um infortúnio”.

Emerson traz como um de seus aprendizados a hora de “deixar a cadeira de principal executivo, que, em minha opinião, deve ser no auge da vitalidade. Embora controverso, o estabelecimento de uma referência de idade facilita o balizamento.” “O líder consciente encaminha sua substituição no auge da carreira, assumindo papel mais estratégico sem interferência direta na operação ou, quando as circunstâncias permitem, deixando a organização”.

Emerson registra também o sentimento que atinge as pessoas que deixam a empresa: “quando associada à aposentadoria, essa perda lembra a morte, mas não a da finitude de vida, e sim a morte pelo esquecimento, por isso a importância de criar outros interesses além da empresa”, como a casa, a família, trabalho voluntário, atividades lúdicas ou mesmo de natureza empresarial, mas diferentes da anterior. O jogador de futebol morre duas vezes, sendo que a primeira delas é quando o atleta para de jogar. “Existem maneiras de minimizar os efeitos dessa perda, e uma delas é a fixação de um limite de idade para a substituição (ideia polêmica e, às vezes, contestada), o que daria tempo para que o ocupante do cargo fosse assimilando gradativamente a ideia de substituição”. Apesar deste sentimento, “a renovação é uma das peças-chave para o processo de vitalidade de uma empresa, e no conceito da renovação estava implícita a ideia de sucessão”.

Ao mencionar o papel dos conselhos, quando da sucessão do principal executivo, Emerson ressalta que “o olhar sobre o processo de sucessão nas diferentes empresas destaca a importância crescente dos conselhos de administração e tendência de torná-los mais profissionais.” “Os conselheiros deveriam se manter atentos à inclinação do executivo de manipular o processo, escolhendo um candidato por ser garantia de continuidade de sua administração e não por representar necessariamente a melhor opção.” E continua, “uma das funções mais importantes dos conselheiros quanto à sucessão: garantir a existência de um programa contínuo de desenvolvimento gerencial em âmbito da empresa, assegurando, assim, a permanente emersão de potenciais candidatos à liderança”. E finaliza, “a melhor fonte de candidatos a presidente é a própria empresa”, lembrando que neste caso a referência é a presidente executivo, ou o principal executivo da empresa.”

Oportuno registrar que “enriquece o processo a empresa que se preocupa em definir com antecedência para onde quer ir – sua futura direção estratégica e sua liderança organizacional -, para depois definir o perfil do candidato.” “Escolher o candidato mais indicado para um momento preciso da empresa é obviamente o objetivo principal, mas não é o único, pois, nesse processo, também é importante preservar os candidatos não escolhidos e de alto potencial para o futuro (para uma próxima sucessão, por exemplo), evitando a síndrome do candidato preterido.

Por fim, Emerson lembra que “é ilusório imaginar que o caminho é como uma estrada recém-inaugurada, pavimentada e sinalizada, sem curvas nem obstáculos e muito menos veículos conduzidos distraidamente na contramão”. “O processo de sucessão não deve seguir um roteiro unicamente racional”.

Como a plataforma dessa estação, que é a vida, a permanência no cargo de presidente é transitória e passageira, e a sucessão é como o trem que renova a empresa. Entretanto, cabe aqui lembrar que muitos líderes tem dificuldade de enfrentar o fato de que devem “assim chegar e partir””.


A Sucessão como ela é: de sentimentos a jogos políticos nas organizações é uma obra de Emerson de Almeida, publicado pela Editora Benvirá, 2016

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A Sucessão como ela é, obra de Emerson Nogueira

22 de Agosto de 2017, 19:57, por Portal do Cooperativismo Financeiro - 0sem comentários ainda

“O que caracteriza a boa liderança
é a capacidade de fazer seu sucessor ainda em vida
e no auge de sua vitalidade.”
Emerson de Almeida

Dentre os atuais desafios do cooperativismo financeiro está a definição de critérios e a adoção prática de uma política de sucessão para a alta administração (estatutários) da cooperativa. O tema ainda é recente e pouco discutido nas cooperativas, talvez pela falta de inspirações ou modelos bem sucedidos. Com este objetivo apresentamos abaixo uma pequena síntese de um livro que aborda este tema.

Em seu livro “A sucessão como ela é”, o autor Emerson de Almeida, cofundador da Fundação Dom Cabral, registra suas experiências, análises e também trocas com outros profissionais, para dar fundamentação ao que entende ser adequado quanto ao tema sucessão. Na visão de Emerson, a sucessão deve ser planejada no auge da carreira do profissional. Defende também a sucessão planejada, evitando trocas abruptas.

Para o autor, a sucessão, “é como os ciclos das árvores, no qual as folhas e frutos desgastados caem e só assim a planta tem energia para o nascimento e crescimento de novas folhas e frutos, e estes podem ser mais viçosos do que os da estação anterior”. Ao referir-se à situações envolvendo o fundador da empresa destaca que “o fundador cria a empresa e, em certas circunstâncias, pode levá-la à destruição … A permanência estendida à frente das operações, quando o élan físico e intelectual dá mostras de fadiga, gera deterioração – às vezes irreversível – ao ritmo da organização”.

É desejo da maioria dos dirigentes, especialmente dos fundadores, que sua criatura seja eterna, mas Peter Drucker, na sua última entrevista, chamou a atenção para essa dificuldade, expressando sua crença de que a maioria das organizações é feita para durar em torno de 30 anos.

Quando a sucessão se dá de maneira abrupta, em função de uma ruptura inesperada ou premeditada, a empresa tende a instabilidade, e os mandatos de presidentes são intermitentes e curtos. Por outro lado, nas sucessões que acontecem em ambientes que inspiram confiança e harmonia e decorrem de um processo contínuo de desenvolvimento de líderes a sequência é de estabilidade e os mandatos são alongados.

De forma a enriquecer a discussão, o autor traz como exemplos a sucessão não programada da TAM e da Usiminas, que apesar de sua origem e setores tão diferentes, passam por situações semelhantes. “De 2001, quando da morte por acidente de helicóptero do Comandante Rolim Adolfo Amaro, até 2015, a TAM teve 7 presidentes – em média, um a cada dois anos; de 2008, ano em que Rinaldo Campos Soares foi substituído, até agora, foram 5 presidentes na Usiminas – em média, um a cada 18 meses”. “Se em condições normais a troca de um presidente já provoca mudanças significativas na estrutura e estratégia de uma empresa, imagine o que uma prolongada descontinuidade pode provocar em termos de mudanças em cascata, tanto de diretores e chefias quanto de orientações estratégicas e processos de trabalho”. É por conta disto que Emerson enfatiza a “conveniência de um processo programado de sucessão e a importância do desenvolvimento contínuo de gestores como parte da sucessão em geral, pois essa é uma condição básica para o futuro de qualquer organização, e é também uma questão de segurança para o caso de um infortúnio”.

Emerson traz como um de seus aprendizados a hora de “deixar a cadeira de principal executivo, que, em minha opinião, deve ser no auge da vitalidade. Embora controverso, o estabelecimento de uma referência de idade facilita o balizamento.” “O líder consciente encaminha sua substituição no auge da carreira, assumindo papel mais estratégico sem interferência direta na operação ou, quando as circunstâncias permitem, deixando a organização”.

Emerson registra também o sentimento que atinge as pessoas que deixam a empresa: “quando associada à aposentadoria, essa perda lembra a morte, mas não a da finitude de vida, e sim a morte pelo esquecimento, por isso a importância de criar outros interesses além da empresa”, como a casa, a família, trabalho voluntário, atividades lúdicas ou mesmo de natureza empresarial, mas diferentes da anterior. O jogador de futebol morre duas vezes, sendo que a primeira delas é quando o atleta para de jogar. “Existem maneiras de minimizar os efeitos dessa perda, e uma delas é a fixação de um limite de idade para a substituição (ideia polêmica e, às vezes, contestada), o que daria tempo para que o ocupante do cargo fosse assimilando gradativamente a ideia de substituição”. Apesar deste sentimento, “a renovação é uma das peças-chave para o processo de vitalidade de uma empresa, e no conceito da renovação estava implícita a ideia de sucessão”.

Ao mencionar o papel dos conselhos, quando da sucessão do principal executivo, Emerson ressalta que “o olhar sobre o processo de sucessão nas diferentes empresas destaca a importância crescente dos conselhos de administração e tendência de torná-los mais profissionais.” “Os conselheiros deveriam se manter atentos à inclinação do executivo de manipular o processo, escolhendo um candidato por ser garantia de continuidade de sua administração e não por representar necessariamente a melhor opção.” E continua, “uma das funções mais importantes dos conselheiros quanto à sucessão: garantir a existência de um programa contínuo de desenvolvimento gerencial em âmbito da empresa, assegurando, assim, a permanente emersão de potenciais candidatos à liderança”. E finaliza, “a melhor fonte de candidatos a presidente é a própria empresa”, lembrando que neste caso a referência é a presidente executivo, ou o principal executivo da empresa.”

Oportuno registrar que “enriquece o processo a empresa que se preocupa em definir com antecedência para onde quer ir – sua futura direção estratégica e sua liderança organizacional -, para depois definir o perfil do candidato.” “Escolher o candidato mais indicado para um momento preciso da empresa é obviamente o objetivo principal, mas não é o único, pois, nesse processo, também é importante preservar os candidatos não escolhidos e de alto potencial para o futuro (para uma próxima sucessão, por exemplo), evitando a síndrome do candidato preterido.

Por fim, Emerson lembra que “é ilusório imaginar que o caminho é como uma estrada recém-inaugurada, pavimentada e sinalizada, sem curvas nem obstáculos e muito menos veículos conduzidos distraidamente na contramão”. “O processo de sucessão não deve seguir um roteiro unicamente racional”.

Como a plataforma dessa estação, que é a vida, a permanência no cargo de presidente é transitória e passageira, e a sucessão é como o trem que renova a empresa. Entretanto, cabe aqui lembrar que muitos líderes tem dificuldade de enfrentar o fato de que devem “assim chegar e partir””.


A Sucessão como ela é: de sentimentos a jogos políticos nas organizações é uma obra de Emerson de Almeida, publicado pela Editora Benvirá, 2016

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Conselheiros Presidentes do Sistema Cresol reúnem-se para Seminário

21 de Agosto de 2017, 16:55, por Portal do Cooperativismo Financeiro - 0sem comentários ainda

Com o objetivo de aproximar e alinhar as estratégias de crescimento e desenvolvimento do Sistema Cresol, os Conselheiros Presidentes das Cooperativas dos nove estados reuniram-se na terça-feira, dia 15/08/2017, em Francisco Beltrão/Paraná para um Seminário.

A capacitação faz parte do Programa de Boas Práticas da Cresol que neste ano já realizou com os gerentes de cooperativas três encontros com o foco no Planejamento Estratégico Participativo – PEP 2016/2020.

A condução do Seminário contou com a parceira da Cresol com a empresa Yassaka Educação Comercial, que trouxe para a discussão e apresentou aos presidentes os temas tratados com o gerentes nos encontros, além das metas e diretrizes do Planejamento do Sistema com foco em 2020.

Na oportunidade os participantes também ouviram o Presidente da Central Cresol Baser, Luiz Levi Tomacheski, e o Diretor Superintendente da Central, Adriano Michelon, que trouxeram para o debate a realidade e desafios futuros da Cresol.

Durante o Seminário temas como governança, liderança, gestão, representatividade, foco nas pessoas e nos resultados foram pautas constantes para que juntos os presidentes pudessem construir e alinhar as maneiras buscando sempre uma Cresol ainda mais fortes.

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Sicredi libera maior volume de financiamentos do Pronaf Investimento pelo 4º ano consecutivo

21 de Agosto de 2017, 16:44, por Portal do Cooperativismo Financeiro - 0sem comentários ainda

Instituição financeira cooperativa liberou R$ 672 milhões em 12.497 operações no Ano Agrícola 2016/2017 via Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar, com repasses do BNDES.

Pelo quarto ano consecutivo, o Sicredi – instituição financeira cooperativa com mais de 3,5 milhões de associados e atuação em 21 estados brasileiros – foi reconhecido como o agente financeiro com o maior volume de operações de investimento contratadas no âmbito do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf), desta vez no Ano Agrícola 2016/2017. A homenagem foi concedida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) durante o Fórum de Produtos Automáticos, realizado no dia 11 de agosto.

No período, o Sicredi liberou 12.497 operações, totalizando mais de R$ 672 milhões. Em relação ao Ano Agrícola 2015/2016 – quando havia liberado 11.099 operações, somando R$ 567 milhões –, houve um crescimento de 18,5% no valor disponibilizado.

“Nós acreditamos no agronegócio brasileiro, um dos setores que mais contribui para o PIB nacional. Por meio das cooperativas filiadas ao Sicredi, atuamos fortemente junto aos associados produtores rurais, liberando recursos de crédito rural e direcionados que viabilizam o seu negócio e beneficiam a comunidade, tendo em vista o desenvolvimento local e regional propiciado pelo cooperativismo de crédito”, destaca Antonio Sidinei Senger, superintendente de Crédito Rural do Banco Cooperativo Sicredi.

Para o ano Plano Safra 2017/2018, o Sicredi estima disponibilizar aproximadamente R$ 13,2 bilhões para as operações de custeio, comercialização e investimento, e R$ 1,7 bilhão em operações de investimento com recursos do BNDES, projetando atingir mais de 195 mil operações de crédito rural.

Conheça o Sicredi

NACIONAL – O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa comprometida com o crescimento dos seus associados e com o desenvolvimento das regiões onde atua. O modelo de gestão valoriza a participação dos 3,5 milhões de associados, que exercem o papel de dono do negócio. Com presença nacional, o Sicredi possui 117 cooperativas em 21 estados*, possui mais de 1,5 mil agências, gera 21,8 mil empregos diretos em 1.176 municípios no país. Em 196 municípios brasileiros, o Sicredi é a única instituição financeira presente.
*Acre, Alagoas, Bahia, Ceará, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Pará, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Rondônia, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe e Tocantins.

CENTRAL SICREDI SUL/SUDESTE (Consolidado RS e SC) – Reúne 42 cooperativas e 683 pontos de atendimento: 582 no RS e 101 em SC, atingiu os R$ 33,36 bilhões em Ativos Adm, registrando crescimento de 16,2%. Até o momento somos 1.734.047 associados, tendo aumentado 4,1%. O Patrimônio Líquido ficou acima dos R$ 5,33 bilhões, com uma evolução de 20,1% sobre o ano passado. Os Depósitos totais cresceram 16,2%, somando mais de R$ 20,86 bilhões. A Carteira de Poupança soma mais R$ 4,16 bilhões, avançando 29,9% no período. As Operações de Crédito Totais registraram 15,2% de crescimento, somando mais de R$ 15,80 bilhões.

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Como são tratados os resultados nas Instituições Financeiras Cooperativas

20 de Agosto de 2017, 13:30, por Portal do Cooperativismo Financeiro - 0sem comentários ainda

Como dono e usuário de uma Instituição Financeira Cooperativa, você participa nos resultados, nas decisões, e ainda contribui para a construção de um mundo melhor, mais sustentável, com equilíbrio entre os aspectos econômicos, ambientais e sociais.

Nas Cooperativas de Crédito ou Instituições Financeiras Cooperativas, os resultados são chamados de “sobras”, o que seriam os lucros nas instituições tradicionais do mercado (bancos).

Ao ingressar em uma Cooperativa Financeira, você adquire cotas do capital social da instituição, formaliza a sua “matrícula” como associado e adere ao estatuto social, ou seja, passa a ser dono e usuário de um empreendimento de propriedade coletiva, uma instituição financeira sem fins lucrativos, com garantia do FGCOOP – Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito, regulamentada pelo CMN – Conselho Monetário Nacional, acompanhada e fiscalizada pelo BCB – Banco Central do Brasil, assim como os bancos e demais instituições financeiras que fazem parte do SFN – Sistema Financeiro Nacional.

Na condição de sócio/associado, você passa a participar dos resultados e das decisões da instituição financeira, além de usufruir de um vasto portfólio de produtos e serviços financeiros com preço justo, ou seja, tem acesso aos mesmos produtos e serviços de um banco tradicional, porém, com custos reduzidos e as vantagens e os diferenciais cooperativos, de uma instituição financeira onde você não é apenas mais um número ou mais um cliente, mas é dono e usuário da instituição.

Como se dá a sua participação nos resultados?

A participação dos associados nos resultados apurados nas Demonstrações Contábeis (sobras disponíveis após as destinações estatutárias) ocorre através da Assembleia Geral Ordinária, realizada até Abril de cada ano, onde ocorre a Prestação de Contas da Administração da Cooperativa de Crédito, passando pela análise e deliberação dos associados (donos do negócio), a prestação de contas e os valores apresentados.

Após a aprovação das contas, os donos da instituição financeira (sócios) decidem a destinação das sobras (lucros) do exercício, de forma proporcional à movimentação de cada associado na cooperativa, durante o exercício anterior fechado. Geralmente, são definidos critérios para participação das sobras, com base na movimentação de cada associado em conta corrente (depósitos a vista); aplicações (depósitos a prazo); empréstimos (operações de crédito) e reciprocidade na utilização dos produtos e serviços financeiros da cooperativa. É proibida a distribuição de sobras (lucros) tendo como base o valor do capital social (valor que o associado adquire, investe, em cotas de capital).

Quais são os outros tipos de resultados proporcionados pelas Cooperativas Financeiras?

Além do resultado contábil, que corresponde às sobras (lucro) apuradas no exercício, as Cooperativas de Crédito proporcionam outros tipos de resultados aos seus associados:

– Resultado Econômico Indireto: É a sobra (resultado) que fica no “bolso” do associado durante o ano (exercício social), que não aparece nas Demonstrações Contábeis, mas que o associado recebeu, tendo em vista a economia que ele fez ao optar por realizar suas atividades financeiras com a sua Cooperativa de Crédito. Muitas Cooperativas de Crédito já apresentam nas suas Assembleias, um comparativo entre o que o associado “gastou” em taxas de juros e tarifas na Cooperativa e o que ele “gastaria” se tivesse uma conta em um banco tradicional. A diferença é muito grande, na Cooperativa o associado tem um custo muito menor de manutenção e taxas de juros do que nas demais Instituições Financeiras do mercado. Ressaltando ainda, que no caso da Cooperativa de Crédito, o associado não “gastou”, mas “investiu” na sua própria Instituição Financeira Cooperativa; seu “empreendimento cooperativo”.

– Resultado Ambiental e Social: As Cooperativas de Crédito, por sua natureza cooperativa, possuem na sua essência o compromisso não só econômico, mas também ambiental e social com as comunidades onde estão inseridas. Possuem compromisso com a Sustentabilidade, que compreende investimentos em projetos que sejam economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos.

Por essas características, as Instituições Financeiras Cooperativas são poderosos agentes de desenvolvimento local, proporcionando desenvolvimento econômico e social de forma sustentável, para milhões de pessoas hoje no Brasil.

Sobre o autor: Marcelo Correa Medeiros – Administrador, Gestor de Cooperativas, Contador, MBA em Gestão Empresarial, Mestre em Direção Estratégica. Embaixador da Paz pela UPF – Federação para a Paz Universal, órgão ligado à ONU. Atuação há 25 anos no Associativismo e Cooperativismo Financeiro, nas funções de Sócio Fundador, Presidente, Gerente Geral, Contador e Inspetor.

Fonte: administradores.com.br

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Gestã de Pessoas em Cooperativas, Desenvolvimento territorial, Finanças Solidárias, Crédito, Crédito e finanças
Tags deste artigo: crédito finanças banco cooperativa